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饿了么:左手产业互联网 右手消费互联网

  在阿里巴巴线上线下一体化生态系统中,饿了么已经成为最后一公里的核心组件。

  在这个左手通过生态赋能连接数以百万计商户,右手通过“超级会员体系”紧握2亿+消费者的平台中,饿了么走出了一条属于自己的“生态赋能型超级会员体系”。

  会员体系的变迁与进化

  从实践上看,主流的会员体系都是从以下5种模式中演变的:

  第一种是基础的传统免费会员模式,也就是“免费办卡模式”;

  第二种是超级会员模式,或者称为“付费订阅模式 (Subscription Model) ”,本质上是承诺的互换,成功案例包括亚马逊Prime和Costco的会员体系;

  第三种就是整合海量商户,实现消费者资源共享,最经典的案例就是日本茑屋书店的T卡体系;

  第四种就是发挥消费者的主观能动性,通过社交、社区、社群——即Social+Local+Mobile,简称SoLoMo——实现消费者留存、活跃与裂变,成功案例包括瑞幸咖啡、云集、社区团购、小米、丝芙兰等。

  而第五种就是左手海量商户,右手海量消费者的生态模式,我将这种模式成为“未来模式”,饿了么就是在这条未来道路上飞奔的玩家。更有趣的是,饿了么可以说是经历了上述会员体系发展的全阶段。

  饿了么用户端:SoLoMo时代的超级会员体系

  从2008年创立开始,饿了么偏向于传统的会员体系,通过红包等模式,累积了种子会员和最早的一批铁杆用户。

  在2017年5月,饿了么将会员体系升级为超级会员体系,进入付费订阅制时代——连续包月6元、连续包季28元、连续包年108元——进一步提升了用户的粘性和复购。

  艾媒咨询的数据显示,超级会员中女性占比54.3%;年轻人是消费主力,24岁以下占比接近六成;月收入10000元以上的用户达到21.6%,接近普通用户的1倍。

  当有了这些超级会员后,这些超级会员们之间通过微信社群中的相互分享等,实现了对外自传播与裂变。同时,由于接近6成的订单最终指向工作地点——这本质上是一种实体的“社区”——附近,这本身也是在公司这种内部场景中实现了极高使用率和出现率,对于粘性和复购的提升也是显而易见的。

  本质上看,饿了么在外卖市场打造超级会员体系,也正基于中国外卖市场本身的进化与演变:中国外卖市场从增量时代进入了存量时代,这时候,最重要的不仅仅是吸纳新用户,而是如何运营既有用户,提升他们的客单价,实现复购和裂变。

  值得一提的是,超级会员作为一个风口热词,有一个弊端,就是很多超级会员体系都是企业和超级会员之间、超级会员自身之间的互动,这类的平台通常是封闭的,仅从消费者本身去进行激励很快就会陷入边际收益递减的问题。

  而当外卖市场逐渐走到成熟阶段时 (数据显示,目前全市场交易用户数超过5亿人,全市场交易量超过5000亿元) ,传统激励手段能产生的效用已经出现了明显衰减。

  ▲第二曲线

  解决这个问题,就必须要在用户角度开辟“第二曲线”了:2018年4月,阿里巴巴以95亿美元收购饿了么就是这条“第二曲线”的开端。

  在对超级会员体系本身的赋能方面,阿里将88VIP直接和饿了么超级会员打通:根据阿里巴巴在2018年9月17日的投资者日上公布的数据,每100个88VIP会员里就有32个新开通饿了么会员。

  同时,口碑饿了么近期公布的“超级会员一年成绩单”显示:自去年加入阿里88VIP阵营以来,饿了么超级会员人均下单频次是普通用户的2.3倍,人均新零售消费额比普通用户高出30%;口碑用户在购买超级会员后30天内,笔单价、月均消费提升均超过70%。

  而且,阿里系7亿月活的销量用户以及其中产生的淘气值超过1000分的超级会员也直接扩展了饿了么的用户池——华创证券的数据显示,目前饿了么的年度交易用户总量已经突破2.3亿。

  此外,阿里系10余年沉淀的客户数据已经可以实现对用户的精细细分,由此产生的客户洞察可以帮助饿了么提供更为差异化的服务和产品,进一步帮助普通会员升级为超级会员,帮助超级会员提升粘性,并且实现在体系内的相互导流。

  所以,从用户的角度看,阿里的赋能也就是将饿了么完全纳入自己一手打造的“消费互联网”之中。

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