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80%增长来自口碑,超级猩猩对品牌体验的理解有何不同

  品牌星球采访到了 SUPERMONKEY 超级猩猩健身的联合创始人跳跳,和她聊了聊超级猩猩的商业模式、开店计划、品牌推广、用户体验……对话中,我发现谈到的多数话题,最后跳跳的回答总能归结到企业文化、价值观和人才培养这几点。

  跳跳说,超级猩猩是一家非常重视价值观的公司。比起刻意去塑造品牌形象和用户体验,跳跳认为更重要的是员工,是企业文化,是价值观的建设。

  可以说,人对了,问题自然就好解决了。

  跳跳告诉我,决定把超级猩猩作为一门真正的生意运作下去,是从找到成就感的那刻开始。

  在创办超级猩猩之前,跳跳在一家地产公司做总建筑师,同时负责招商项目。因为热爱运动,2014 年在一次招商项目中她自己掏钱做了一个 24 小时按次付费的自助式健身舱。

▲ 超级猩猩早期的健身舱

  最早超级猩猩的自助健身舱是把集装箱重新改造,占地 50 多平方米,方便移动搬运,节省高额租金,同时砍掉了销售和前台,依靠智能设备管理系统运营,全天候 24 小时营业,用户可随时线上预约,线下自助使用场地和器材锻炼,不用办理年卡,按次收费,极大提升了用户体验。

  起初团队成员是抱着兴趣尝试做健身舱,随后在过程里找到了乐趣和商业价值,团队六人最终决定辞职出来共同创业,就这样才有了后面故事的开头。

  「一个爱跑马拉松的孕妇,一个爱玩乐高的建筑师,4 个偏胖又偏瘦的技术宅聚在了一起,做了一个健身项目」。

▲ 超级猩猩初创团队

  不过,超级猩猩早期的发展也并非一帆风顺。跳跳告诉我说,最早自助式健身舱服务的人群以进阶式的健身人群为主——也就是自己会练,只需要一个场地和空间的健身人士,而没有掌握健身基础的小白人群是不会去健身舱的。这批目标用户无论是在规模数量,还是健身频次上都不理想。

  意识到这个市场现状后,超级猩猩认真研究了国内外的健身行业,在 2015 年转为发力团体操课程,依旧采用单次付费模式。

  如今,健身舱业务已经暂缓,团体课为超级猩猩目前主要的课程模式,包含单车、瑜伽、普拉提、功能性课程等六大类别,教学内容一半引进国外 IP,另一半由超级猩猩自主研发。

  和传统健身房不同,超级猩猩选择零售模式,从用户体验出发,改变了传统年卡的付费方式。单次付费让用户把注意力更多放在了单次课程教学内容和体验上。

  除此以外,超级猩猩的健身课还是一种社群化的体验。类似星巴克「第三空间」的社区理念,超级猩猩的每一个「城市运动橱窗」也是一个小型的社群,而且因为共同爱好的加持,用户的粘性和情感维系更强。

  朋友圈时常刷到的集体照就是一个例子。每节课结束,超级猩猩的教练员和学员都会拍照留念,有不少学员把照片分享到朋友圈,颇有仪式感的合照是一种激励,同时也促成了用户自发的口碑传播。据了解,超级猩猩目前用户增长中 80%来自口碑传播。

  总结来说,超级猩猩在整体定位上具有明显的差异化特征——以单次付费的团操课为主要内容;市面上传统健身房多是按月或年的会员模式,向用户提供健身器材和场地,团操课则作为会员的附加免费内容。

  剔除销售的不良体验,把重心放在课程内容上,如果说传统老牌健身房看作是中国健身房的 1.0,那以超级猩猩为代表的新兴健身业态无疑是进阶的 2.0 版,从重销售的模式转向注重内容和用户体验。

  品牌星球有体验过超级猩猩的团操课,课程内容上相比传统健身房的器材健身,超级猩猩团操课强调体验感,趣味性和互动性更强,除了能满足固定健身需求的人群外,还可以满足不怎么会使用健身器材的小白用户,适合介乎小白用户和高级健身达人之间的运动人群。

  在用户定位上,超级猩猩聚焦一二线城市的白领人群,主力受众群体在 25-35 岁,属于城市年轻富有活力的中产阶级。

  因此可以看到的是,超级猩猩课程价格要明显高于其他健身房,每节课(一般一小时左右)价格从 69 元到 239 元不等。门店位于核心商圈地段,多在大型商场或地铁站附近,很适合白领上班族。

  门店形象和地理位置的重要性在 2018 年再度加强。去年超级猩猩正式开启「城市运动橱窗」品牌计划,和凯德来福士、新天地、合生汇等商业综合体达成合作,选址在核心商圈,醒目亮眼的橘色 logo 呈现在全透明的落地橱窗上,进一步强化品牌认知。

  今年年初在完成 3.6 亿元 D 轮融资后,超级猩猩计划进一步扩大门店规模,目标在 2019 年再开出 100 家团体课门店。

  目前,超级猩猩在全国九座城市有超过 80 家门店,标准门店面积保持在 250-350 平方米,平均每节课人数在 20-50 人不等,一线城市成熟店的月平均营业额可以达到 40-80 万元。跳跳表示,拓展门店数量是超级猩猩目前工作的重点。

  超级猩猩认为未来门店增长的挑战主要是在组织扩张和人才培养。目前超级猩猩全职教练员有 200 多名,兼职教练员 400 多名。

  「我觉得所有的零售比拼的是供应链,虽然超级猩猩是做服务,不是生产商品,但你会发现我们的核心其实也雷同供应链,就是教练员的培训和培养体系」,在跳跳看来,超级猩猩的业务增长和教练员的质量和数量呈正相关,每增加一间门店,就自然需要一批优质的教练员。

  「像可口可乐,你能够生产多少瓶可口可乐,这决定了你的边界是在哪里。超级猩猩的边界就是我们到底能够发现,并培养多少个优秀的教练员」,跳跳打了这样一个比喻。

  2017 年底,超级猩猩把内训部门独立出来,成立了「超猩学院」,并公布了「教练赋能投资计划」,主要针对健身教练的职业生涯,分阶段为教练员提供多元的职业晋升计划。

  跳跳开玩笑说,在市场和品牌预算上,超级猩猩很「抠」,不愿意多花钱,但在组织和人员投入上,超级猩猩基本从不考虑成本。

  值得说的是,除了保障课程质量外,教练员实际上还是用户和品牌之间情感维系的纽带。身边一位超级猩猩忠实用户告诉我说,每位会员都有自己喜欢的教练员,有的教练员的课程还会出现供不应求的现象,从超猩用户的角度看,他认为教练员和会员之间的互动关系会让超猩会员的用户粘性变得更强。

  门店坪效高、5 年内教练员流失率低,好的数据表现再加上好的用户口碑,我们好奇的是,超级猩猩是如何做到的?

  品牌星球这次采访到了超级猩猩的联合创始人跳跳,我们发现超级猩猩的企业文化和价值观也许才是它真正的壁垒。

  BrandStar = B

  超级猩猩联合创始人跳跳 = S选拔比培养更重要

  B:今年大会上你有分享到一个观点是「好教练就是好内容」,可以分享下,在教练具体筛选的标准和机制上,超级猩猩是如何做的?

  S:关于教练员,面试是很重要的一个环节。我觉得选拔比培养更重要,选拔是第一步,就是你选错人了,其实你是培养不出来的。

  那我们讲的选对人,有几个特点。

  一是他发自内心认同这个职业,他准备以教练为职业目标,进行一个长期发展。这是我们最重要的一个标准。不符合这个标准就会在超级猩猩被 pass 掉。

  另外一方面属于技能上的进步。我们希望他是有过一定训练习惯和训练痕迹的。不能说你自己要教一个有氧课程,但实际上你连一节完整的有氧课都上不下来,这是不可能满足超级猩猩招募标准的。这需要你有一个基础的训练习惯和痕迹。

  还有一点是你非常热爱行业,然后剩下的就交给超级猩猩。我们自己有个培训部叫做超猩学院。四年的时间,我们积累了几十位行业培训师。我们最近也发布了一期 45 天的封闭培训,只要你满足以上筛选的条件,所有培训的费用全部由公司来承担。

  B:超猩学院也会对外开放是吗 ?

  S:去年的时候,超猩学院实际上是对行业开放了。因为超级猩猩学院经营的还不错,很多外部机构希望超级猩猩学院帮他们培训教练员。

  但今年我们做了一个调整,应该说是从上个月最后一期,我们全部回收,也就是说超级猩猩学院暂时只对内,完全不对外开放。因为我们自己开店需求比较大,需要大量的储备人才。我们目前也不是靠超猩学院来赚钱。主营业务最重要的是线下门店的扩张。所以我们所有的战略是在往内收,就是全部服务内需。

  B:超级猩猩员工的流失率一直比较低,从内部来看,员工一直愿意留下来的原因是什么?

  S:一家公司的价值观应该是从内到外的。因为我觉得选择超级猩猩的人可能和超级猩猩的价值观会有点像,看起来笨笨的,我们自己称作是「延迟满足」。

  我觉得加入超级猩猩的人会有几个特点。首先,他选择进入健身行业,尤其我们很多同事是来自于四大会计事务所,肯定是他看好这个行业的发展,他也认可超级猩猩的价值观。这点应该是成就彼此,互相成长。

  然后在健身行业里,如果说还有哪些公司可以去,那我觉得认同超级猩猩价值观的人,和其他价值观不同的公司就划了一条界限。目前在各个层面上,和超级猩猩非常相似的公司,现阶段比较少。

  B:超级猩猩现在开始做一些跨品牌的事,定位是生活方式品牌,你怎么看待生活方式品牌这件事呢?

  S:我觉得首先选择健身和不健身,它本身就是一个生活方式的区隔。

  你会发现所有运动品牌、健身产品,还有对生活态度有追求的品牌,都会认为健身人群是非常优质的群体。因为你会发现选择健身的人,他要花钱、花时间在一个让自己气喘吁吁的事情上面。

  所以我觉得,本身健身行业以及健身行业里的用户,大家的价值观应该是趋同的。选择健身本来就是一种生活方式。

  B:超级猩猩现在开始做一些跨品牌的事,定位是生活方式品牌,你怎么看待生活方式品牌这件事呢?

  S:公司以外的人会认为我们会非常在意品牌建设。但从公司内部看,我们并没有在市场或者品牌上做很大的投放。

  我们认为是,所有品牌是由内到外散发的,就是价值观即品牌。所以我们倒没有说特别注重品牌建设,而是超级猩猩这家公司,对于价值观确实看的非常重,就是企业文化。

  B:那在价值观和企业文化上,超级猩猩倡导的是什么?

  S:我们公司成立四年的时候,我们做过一个总结和梳理。就是我们发现很多人对我们的评价是说我们公司的人都很像。所以那个时候我们请来了外部的顾问,跟我们一起来寻找一个问题的答案——说这个人像是超级猩猩的人,这句话到底是什么意思。

  最后我们总结出了我们的品牌性格,其实就是三个词——温暖、活力和坚毅。

  温暖我们对它的解释是善意,跟这个人说话凶不凶没有关系,而是看他是否对其他的人有善意。活力就是这个人是否有向上的生命力。因为有的人是负能量满满,死气沉沉。还有一个就是坚毅。你就会发现,我们公司很多人都特别较真,就是别人说不行,但他觉得对的事就非要干。最后干成没干成不是我们关注的重点,但我们认为这个特质叫做坚毅。

  包括我们在面试的时候,都会有一个测试,就是说这个人是否具有这些特质。这是在技术以外的面试我们公司非常特殊的一点。

  那么还有一个价值观,也是我们做事情的准则——公平,正义和诚实。

  公平就是所有的事情,在模棱两可的时候,我们会看这件事情到底公平不公平。

  正义就是说不作恶,那诚实就是不要去掩盖自己的错误,然后有错就诚实地承认错误,用承认错误来安定。所以我们的价值观就是公平,正义和诚实。

  B:超级猩猩大概是到什么阶段开始形成了这种公司内部文化,或者说从什么时候开始有这样的企业文化意识?

  S:可能和最早的创始人有关,包括我在内最早有七、八名员工的时候,你会发现大家是一类人。只不过我们当时没有想着要总结。但我想这一群人能辞职加入一家公司,以吸引力法则来看,一定是这些人的价值观是一致的。

  后来是突然有一天,我们会说,这件事干得像不像超级猩猩干的事,以及这个人,像不像超级猩猩的人的时候,会有外部很厉害的人和我们说,你们公司其实很有企业文化,但你们说得这些东西好像很虚。

  超级猩猩这个词在企业文化上意味着什么,我们觉得这是个好问题。所以那个时候有四天时间,我们什么活都不干,当时公司已经有 40-50 人了,我们就什么都不做,封闭了三天,讨论超级猩猩的企业文化。

  最后我们讨论出来了公平,正义和诚实,以及温暖,活力和坚毅。从那个时候开始,我们所有事情的准则,和所有选拔人的标准,都是在看这六个词。 

  B:门店要做到标准化扩张,同时每家门店要考虑到地域化特色,在具体运营上有什么特点吗?

  S:每个城市用户会有他不同的特点,所以在课程选择、团队建设、当地文化的融入上,每个城市都非常不一样。

  在成都开的超级猩猩,它不能让成都的人感觉这是一个深圳的超级猩猩,他要感觉到这是超级猩猩,但是它也很成都。

  一般每一个城市,我们至少要花六个月的时间让团队融入当地。物理上的选址、装修设计这部分,我们标准化程度已经很高了,也因为我们原来是房地产行业出来,这部分对我们来说相对简单一点。

  B:那么具体在本地化,超级猩猩有什么不同呢?

  S:我觉得是人。举个例子,本来按照我们城市负责人的储备,我们可以开 11 个城市,但是我只开了九个,另外两个人进人力资源部了。这就是我们公司的选择,那就是去开这九个城市的时候,我们会要求这个城市负责人,一定是在总部被熏陶过,然后他去感受这个城市。在做月度汇报的时候,他一定有一部分内容是对当地用户的洞察。

  有时候这个用户洞察,不仅仅是健身,例如他们有娱乐活动,是打麻将、还是唱K,他们的生活压力大不大,他们最喜欢的餐厅是什么。

  这是我们的要求,这个我们现在也并没有标准化。主要是靠公司的感知,就是说你对当地的热爱和了解程度是怎样。如果有一个人去到一个城市,他感觉我只是去这个城市出了一年的差,那可能这个人我们都不会派出去。

  当地 BP 团队一旦找到感觉了,这个城市就会自然地去生长和扩张,然后保证课程质量就行了。保证课程质量才是一个标准化的问题。

  B:超级猩猩未来的愿景和计划是怎样的?

  S:到 2020 年底都不会变——专注在线下,开店,开好店。把优质门店的规模做上去,这个是我们 2016 年底就定下来的目标,然后一直到 2020 年底。目前,这个这个目标没有发生过变化。

  B:要实现这个目标最重要的部分是什么,是你刚才说到的和人相关吗?

  S:没错,一定是。还有组织能力。

  举个例子,如果说迪斯尼可以管理全球 6.5 万名员工,我觉得超级猩猩先给自己定一个小目标,就是我能管理 1 万名员工。这就意味着我门店的规模已经在 2000 家以上了,那我才可能做到在国内绝对意义上的头部品牌和高市场占有率。

  这些事情挺值得做。其他的事情早点做,晚点做,没有什么本质区别。先用心服务好你的用户。这是已经被验证了的事情,就是说超级猩猩认真对待自己的用户,然后你的用户就会信任你。

  我们现在有将近 200 万的线上订阅者,但很多用户周边还没有超级猩猩的门店。他现在最需要的不是你卖给他一个商品,或者是一个沙拉,他需要的是你把店开到他身边去,然后他可以来超级猩猩健身。那我觉得先把这个需求解决完,然后剩下的事情就等到那个时间点再说。

  超级猩猩何以成为超级猩猩? 

  成立五年,从深圳到如今的九座城市,线上累计关注用户超过 200 万,付费会员人数超过 15 万。说到近年发展迅猛的健身品牌,超级猩猩毫无疑问位列其中。

  最后我问跳跳,超级猩猩能做出今天的成绩,回过头去看是做对了哪些事情。

  跳跳说,可能是在整个市场变得非常狂热的时候,超级猩猩还是坚持做认为对的事情。在别人争抢扩大门店规模和数量的时候,超级猩猩开始做自己的人力资源体系,宁愿开店的速度放慢一些;在集装箱健身舱变成风口,市面上开始扎堆出现类似集装箱模式的时候,超级猩猩反而选择暂时放弃自己的首创业务,转向新的战略。

  健身舱、教练培训、团操课,这些课程和内容其他健身品牌也是一样可以做的,但最后落实到地,本质上的差别就在于跳跳说到的员工、价值观和企业文化。

  如果说取巧的部分是因为爱好健身的人本身就「趣味相投」,而且充满正能量和感染力,相对容易做社群,自带传播属性;那比较难得部分是超级猩猩能在这个领域建立自己的差异化,树立自己的品牌信誉。

  从内到外价值观念的贯彻,这值得学习,但不可复制,应该说这五年时间超级猩猩最后还是成为了它自己,这才是它品牌价值和竞争力的真正体现。

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