您所在的位置:彩票投注app·新零售阵线 >> 彩票投注app频道 >> 正文
如何抓住未来十年的存量市场机会

  这是一个产品过剩的时代,过去十多年,同质化、价格战,让消费品行业竞争惨烈,“电视广告+超市卖场”的传统营销模式正在快速土崩瓦解,品牌定位,差异化竞争成了当下众多企业的发力点。

  尤其80、90新人群成为消费主力,流量端愈加碎片化、多元化之后,除了出现了宠物、电子烟等新兴市场,也涌现了大量茶饮、咖啡、烘焙等新品牌切一个品类,新品牌替代老品牌的趋势。

  “中国必然是全球最大的消费品市场,任何一个区域市场、细分领域,都足以支撑至少一个10亿销售额以上的企业存在。”凯珩资本创始人吴志伟告诉浪潮新消费。同时他也认为,未来10年的竞争格局,主要在于消费升级所带来的存量市场的新品牌机会。

  那么,在这波消费品兴起大潮中,消费品究竟该如何定位,以确立自己独特的价值?面对广阔复杂的中国市场,怎么把握战略节奏,打区域和向全国渗透?未来,消费品行业格局将如何演进,红利会持续多久?

  近日,浪潮新消费深度专访了凯珩资本创始人吴志伟,他曾在特劳特做过8年投资负责人,一直专注于消费品行业,对「定位」理论有极为深入的研究和见解。

  在2018年创立凯珩资本之后,他通过结合「定位」理论的投资框架,迅速投中了生鲜传奇社区生鲜连锁、大希地牛排、双枪餐厨配件、福贝宠物食品等细分领域头部品牌。围绕以上几个核心问题,吴志伟分享了自己独到的判断和思考。

  一、箭牌把口香糖做到100亿销售额的启示

  1、「如果有人说某个品类非常小,那他一定不理解中国市场」

  我毕业之后在箭牌做了3年管培生,当时的核心还是做销售:

  一是要管彩票投注app态,比如我要负责超市的KA卖场,当时KA卖场还属于上升期,统领能力非常强;二是要管理经销商,通过经销商去管夫妻老婆店;三是要管理城市,我负责过无锡、南京、苏州等地的市场。

  对于目前的投资人来说,这种一线的实操经验应该是很少有的。这对我的影响还是蛮大的,让我能真正地理解消费者、KA卖场和经销商。

  箭牌对我最大的影响,还在于品牌和品类方面的启发。箭牌的业务非常聚焦,口香糖占了它90%的销量,以至于箭牌已经成为了口香糖的代名词。成为一个品类的代名词,是一个品牌的最高境界。

  其实当时没有人想得到箭牌,一个做口香糖的,能做到100亿的销售额。我也没想到,口香糖也不是刚需,但箭牌顶峰的时候做到了120亿,而且它的净利润非常好。

  这就是中国市场,在中国这个独特的市场容量中,任何一个细分领域,你只要做得足够专业,市场规模都不会小。如果有人跟我说某个品类非常小,那他一定是不理解中国市场。

  这是我们后来一个很重要的投资理念,我们非常喜欢那些在某个领域非常专注和聚焦的企业。

  2、箭牌的品牌、产品、渠道

  箭牌进入中国的时期,外资品牌是自带光环的,但同期进入中国的企业中,能做到箭牌这么好的也不多。在国内市场打出去,品牌、产品、渠道,缺一不可。

  首先是箭牌的品牌,公司旗下有两个品牌“绿箭”和“益达”,“绿箭”的品牌定位一直是“清新口气”,而“益达”的品牌定位是“关爱牙齿更关心你”。这个定位是非常精准的,就像王老吉,核心就是 “降火”,品牌的诉求点很强。

  第二是产品,无论是最开始的条装还是后来的瓶装,箭牌的新产品开发一直比较充足。

  当然最重要的是第三点,箭牌的渠道覆盖率非常高。不管是卖场,还是夫妻老婆店,很偏远的乡镇市场都可以看到箭牌的存在。你随便挑几个卖场看看,就知道箭牌在收银台的占有率有多高了。

  这些都是我们一个一个去谈的,全靠销售团队一步一步做起来。虽然是比较传统的做法,但中国大部分消费品都没做到,这需要极强的执行力。

  但这对团队管理的要求非常高,我们当时的销售团队有4000人,还不包括促销员。带100个人做市场和带1000个、10000个人做市场,是完全不一样的。这种带团队的能力和整个管理体系,在中国是极缺的。

  二、以「定位」理论为框架的投资逻辑

  不过外资企业也有不足,一是对于从业人员来说,你永远都是螺丝钉,很难做到老大;二是外资品牌的红利在2012年就到顶了,开始走下坡路。

  到现在更是如此,国内的企业赶上这波消费升级,越做越好,反而是外资品牌的反应慢了。包括箭牌,今天箭牌的销售额只有60亿,而且每年都在下滑。

  一是因为大家开始觉得吃口香糖不健康了,对城市卫生不好;二是大卖场本身的量也在下降。包括移动支付的影响,大家到收银台都在低头看手机,不消费了,所以就有人说,箭牌是被微信打败的。

  凡此种种,都让我在2010年左右的时候,决定离开箭牌。当时刚好有一个做投资的机会:特劳特成立了一个投资公司,于是我就做了它的第一个员工。

  1、「定位」理论天然地适合中国消费品

  特劳特最大的特点就是做“定位”,所以我当时做的投资,包括现在创立的凯珩资本,都是以定位理论为核心。

  “定位”其实发源于美国,但最终能在中国落地,最核心的原因就是它天然地适合中国消费品。

  首先的大前提是,中国的消费品刚刚从产品时代走过来,刚开始做品牌。第二,中国人口众多,地域广阔。每个品类都有很大的纵深空间,只要你专业聚焦,其实都可以做大,韩国和日本就不行。

  所以对我们来说,最有借鉴意义的其实是美国市场,而不是日韩。美国除了本身4亿人口的纵深市场以外,还有全球市场,所以它的品牌定位都很精准,美国企业很少有做多元化的,对产品和品牌的专注是它们的立命之本。

  中国有14亿人口,是一个密度更大的市场,所以定位理论在中国的影响力越来越大。特劳特的一个案例就可以收2000万元人民币,这在全球范围内都是最高的。

  首先企业本身就需要有一些品牌意识,完全没有品牌基础,光靠定位是做不出来的。第二,企业的产品、供应链也绝对不能有问题,这是企业最核心的立命之本,谁也帮不了你。

  定位核心解决的是,消费者为什么买你的问题。它可以帮助企业在运营方面做取舍,但它改变不了企业的基本能力,所以企业本身必须要有基础。

  比如“双枪科技”(日用餐厨配件供应商),我们投资的时候,它的产品供应链已经非常强了,是G20的供应商,完全不需要我们担心。而且它在卖场的市场占有率已经50%了。

  这样的企业本身就已经很好了,投资人是没有能力去改造的,我们投进去也只是强化它,帮他明确一些东西。比如它的品牌定位不是特别清晰的,这块就急需我们的帮助,再就是帮他们梳理整个战略节奏,明确什么时候该做什么事情。

  比如我们给他定的第一个策略,就是不要去教育消费者,“筷子”和“砧板”本身是个存量市场,你在线下教育消费者作用不大。现阶段就是要利用它产品的质量和渠道优势去收割那些杂牌市场,去继续抢占市场份额,这是它目前实现增长最高效的做法。

  等它与跟其他玩家真正拉开差距,也在消费者心智中建立了领导者地位的时候,再去教育消费者,效果会更明显,这就是节奏。

  2、如何避免「定位一学就会,一用就死」?

  帮助企业明确品牌定位是我们的竞争力,但现在我们的主营业务还是做投资。我们看的是,他未来有没有机会做成细分领域或者区域市场的龙头,有没有机会做到全国市场。

  所以我们投的很多项目体量都不大,小的两三亿,多的也就十几亿。但无论大小,逻辑都是一样的。反而小企业对我们来说会理解你更多一点,我投钱进去做股东,是要跟他一起承担风险的。但如果我只是做一个第三方的咨询机构,失败了大不了就不续约了。

  部分咨询公司有一些毛病:

  第一,咨询公司都坚信他的方案是起决定性作用的,但我们做投资不会这样想。我们相信,成功是多因素决定的,企业的供应链、人力资源等等,都很重要。

  你只是多因素中一个重要的拉力,但如果光有拉力,没有其他因素是不可能成功的。但咨询公司会把所有东西都归功于他的方案上,因为他要靠这个挣钱。

  第二,定位理论很强调资源的整合和投入,但这是需要根据企业的实际情况来决定的,不能所有的东西都高举高打。

  但有的咨询公司不管,他不理解企业经营中的实际情况,只看市场竞争和市场地位。所以很多时候,他会要求你不停地亏损去抢占市场,这在有些地方是成立的,但也会把很多企业搞死。

  很多投资人也讲定位,但大部分是从书上学的,很少真正用定位去落地和实践。所以大家都说,定位「一学就会,一用就死」。

  核心还是要理解中国的国情,理解中国市场。因为有很多东西无法量化,是定性的东西。比如“聚焦”,你怎么理解这个聚焦,加多宝聚焦在一个SKU是聚焦,但对餐饮来说,你不能只卖一个盒饭。

  像我们投的“老娘舅”(中式快餐连锁品牌),它之前有24个套餐,后来规划成了8个固定套餐,加上每季度新出的套餐,但不会超过12种,这也是聚焦。

  但定位里面只说了聚焦,他也不可能告诉你说哪个品类应该聚焦成1个SKU,哪个品类聚焦10个。这些定性的东西,都需要根据竞争格局和企业的发展阶段来定。

  3、企业定位「三步走」

  那按照定位的框架,我们怎么看项目呢?

  (1)品牌定位

  第一看品牌定位,这是我们最核心关注的部分:你究竟是哪个品类,你的竞争对手是谁?

  我举个例子:六个核桃。你觉得它的竞争对手是谁?是加多宝、王老吉、特仑苏。因为“六个核桃”都是在乡镇市场销售,针对的其实是送礼的市场,所以它的竞争对手不是其他的核桃露,而是同样在乡镇市场作为礼品的加多宝、王老吉、特仑苏。

  所以我们首先要确定的,就是你的品类是什么?很多品牌其实还没有界定出自己究竟是什么,还在犯这个错误。星巴克后面还加咖啡两个字呢,你不加,消费者根本就不知道你是什么。

  因为你买东西,首先想的是我要买牙膏,其次才会想买什么品牌,这是最基本的消费逻辑。

  然后是定位,你的消费价值是什么,消费者为什么买你?比如市场占有量第一,很多品牌的定位用语都是什么“领导者”。就像我们在天猫京东买数据线,你搜一下发现数据线其实没什么品牌,那你最后可能就买了销量最大的那个,这就是大众的消费逻辑。

  或者你有一些独特的价值,比如G20的供应商,那我的品质就是跟别人不一样,比如说经典,历史很悠久等。

  (2)业务聚焦

  第二看主营业务是不是聚焦,你要围绕品牌定位做运营上的取舍,哪些东西需要极力去加强,哪些东西是需要去舍弃的。

  所以最好是单个品牌,或者你的核心品牌至少要占到70%、80%。不然你一堆品牌,这个占20%,那个占20%,肯定做不起来。除非你在发现最有机会的品牌之后,能把其他的都砍掉,但我相信90%的老板都没有这个魄力。

  (3)战略节奏

  第三就是战略节奏了,什么时候该出手作战,什么时候该聚焦。比如你从安徽起家,接下来要往哪里扩,什么时候去扩,这是很重要的战略节奏。虽然每个人面对的环境、趋势不一样,策略肯定也不一样,但基本逻辑是一样的。

  一个区域性品牌,第一阶段肯定要把这个区域打透,但什么程度叫打透?第二阶段是扩张,但往哪里扩张?这些都是要评估的。

  就像安徽的宣酒,之前做省内市场的时候,先把这个市场做深做透再去拓。而且拓也不是凭空捏造,要在周边做尝试,在市场中去探索,你才能发现机会在哪里。

  后来我们发现往河南拓的机会不是特别大,江苏则比较好。因为河南没有特别强的本土白酒品牌,以至于成了所有白酒的必争之地。外来的竞争对手都非常强,都有自己的品牌。

  但江浙市场就只有两个品牌:洋河和今世缘,而且它们都在往上走。剩下的低端市场就都是安徽的白酒品牌了。那我们就应该到江苏去抢徽酒的市场份额,而不是去强攻河南。这些你不在市场里探索出来,是出不来的。

  但每个企业面对的环境都不一样,宣酒的打法也不一定适用于其他领域。比如瓜子二手车,一开始就是在打全国市场,它是要用新的互联网模式去收割那些黄牛4S店的市场,所以一上来就得高举高打,核心能力就是在找钱、找人。所以它每天都在融钱,这轮关了,下一轮就启动了,今年又融了15亿美元。

  所以,做区域还是做全国不能一概而论,没有特定的套路,要根据企业所在的市场环境、竞争格局,以及企业自身能力而定。有的确实适合打全国市场,有的就必须先得在区域市场精耕细作。

  三、进入新品牌时代,未来10年存量市场的机会

  1、中国是一个天然做消费品的市场

  我们创立凯珩资本,也是因为中国是一个天然做消费品的市场:

  第一,核心原因是人口多。中国人口是欧洲的两倍,美国的三倍,日本的十几倍,只有印度能和我们媲美,但印度没有我们后面的条件;

  第二,中国的地域广阔。中国960万平方公里的国土面积,比整个欧洲都大,这意味着很多区域市场是成立的。同样的品类,在东北可以成立一个品牌,在华东也可以成立一个品牌。所以,很多区域品牌不用走到全国就可以做到非常大,这是中国市场一个很核心的逻辑。

  第三,中国的经济在持续稳定的增长,中国人的可支配收入越来越高,这就意味着要消费升级。

  在消费升级的大前提下,前面两个核心逻辑不变,那就会出现很多新的机会。为了抓住机会,我们也开始慢慢摸索出自己独特的路径:

  首先我们的定位很精准,只做消费品,只抓自己能抓住的机会。包括地域方面也是,我们把80%的精力都放在长三角(江浙沪皖)再加上北京,把有限的时间放到有限的地方,尽量把它做深做透。

  整个江浙沪一体化有2.2亿人口,日本才1.28亿。国土面积是35万平方公里,和日本也差不多。2018年这个区域的GDP是21万亿人民币,单独拿出来的话,在世界上已经超过了英国,排世界第五。

2页 [1] [2] 下一页 

关注公号:redshcom  关注更多: 存量市场